Pour alléger la lecture du texte, j’utiliserai l’abréviation QW pour « quick wins ».

Je me suis trompé !

Pendant plus de vingt ans, je me suis attaché à identifier des « quick wins » (QW). Ils sont tous ces problèmes qui peuvent être réglés rapidement par de petites modifications. Que ce soit un contrôle de plus, un nouveau rapport, une petite modification de design ou autres actions simples, les QW me semblaient l’approche idéale pour faire évoluer une organisation. Je pensais également que l’identification et la résolution des QW par les managers mettaient en route une dynamique positive d’amélioration. Il m’a donc fallu longtemps pour comprendre que si cette approche semble pleine de bon sens, elle n’apporte pas les résultats attendus.

Durant ces années, je voyais les QW comme des opportunités de régler localement, sans grands coûts et rapidement un ensemble de problèmes. Tout aussi important, présenter les plans d’actions basés sur des QW rassurait lors des présentations de management en donnant une impression de contrôle.

Pourtant, récemment, je me suis mis à douter de cette approche et à me demander si tout cela n’était pas une erreur de gestion. Et ma conclusion est qu’elle est en effet erronée si elle est exécutée en dehors d’une approche globale.

En quoi l’approche des Quick Win peut-elle poser problème ?

  1. Les QW ne sont souvent que les symptômes de problèmes sous-jacent plus importants. Ces problèmes ne vont pas être résolus par les QW. Pire, ils vont souvent être amplifiés ou déplacés par la résolution de symptômes. Si l’on considère une approche holistique qui tient compte des boucles d’interactions entre les différents acteurs, nous pouvons souvent mieux comprendre comment la résolution d’un QW va entraîner une myriade de conséquences non prévues qui vont souvent causer d’autres problèmes. On pourrait dire que les résolutions partielles d’aujourd’hui sont les problèmes de demain.
  2. Dans la majorité des cas, la résolution des QW va se faire dans un silo sans considérer tous les impacts sur les autres acteurs. Donc non-seulement nous avons les conséquences abordées au point 1, mais nous renforçons le travail en silo que nous essayons en général de casser pour permettre une meilleure collaboration et une productivité augmentée.
  3. Résoudre des QW semble pouvoir se faire sur un coin de table. Et l’on ne consacre donc pas assez de temps à améliorer la situation. Bien évidemment, l’opérationnel est une priorité et l’on a habituellement peu de temps à consacrer à l’amélioration de l’organisation. Pourtant, le temps passé à s’améliorer est un investissement important. Ne pas avoir ce temps est un indicateur que l’organisation n’est pas organisée pour évoluer.
  4. Résoudre des QW se fait souvent, mais pas toujours, par l’ajout de procédures, de contrôle… car ce sont les outils de gestion auxquels nous sommes habitués. On va donc alourdir, parfois inutilement, la structure, les procédures… diminuant ainsi la flexibilité et la productivité de l’organisation.
  5. Résoudre des QW n’est pas ce qui va motiver des équipes. Résoudre l’impossible par contre peut motiver les personnes impliquées. Il y a un vrai challenge, une possibilité d’avoir un réel impact sur l’organisation et l’espérance de voir son organisation mieux fonctionner. Dans ce cas, il faut se dépasser, forcer l’organisation à se changer… en somme que des bénéfices pour tout le monde
  6. Résoudre des QW ne va pas forcer l’organisation à se repenser. C’est une opportunité manquée de s’adapter et de mieux correspondre à attentes des différents intervenants et des marchés.
  7. La gestion de QW n’est souvent le fait que des managers.

Alors faut-il vraiment abandonner les Quick Win ?

Alors faut-il abandonner l’approche des QW ? Je ne peux tout à fait me résoudre à penser que cela n’a pas d’intérêt et que ce que j’ai fait ces vingt dernières années ne fut qu’une erreur. En dehors de mon ego « blessé », je suis maintenant persuadé que les QW, comme je les ai gérés, ne sont pas une bonne approche. Ce qui me convainc le plus à changer d’approche est le manque d’holisme des QW et son manque d’ambition.

Cependant, je suis également persuadé qu’avoir trop d’ambition et vouloir changer de manière approfondie l’organisation en une seule action ne fonctionne pas. L’expérience et la littérature montrent que beaucoup de projets de changement n’atteignent pas les résultats attendus.

Oser viser l’impossible !

Après réflexion, il me semble beaucoup plus important de se concentrer sur l’impossible. Par impossible, je veux dire tous ces problèmes, petits ou grands, que toutes les personnes concernées, ou presque, ont identifiés et que personne ne veut résoudre parce que cela demande trop de temps, d’énergie, semble juste très difficile ou même impossible. En faisant cela, je pense que l’on va pouvoir éviter les problèmes inhérents à l’approche des QW.

Comment oser l’impossible ?

Il m’est apparu récemment que c’était la culture et la gouvernance d’organisation qui devaient prendre en compte les éléments que j’ai abordés. Ma conclusion, discutable bien évidemment, est que si l’organisation ne se structure pas autour de l’amélioration continue qui vise à résoudre de manière structurée les vrais problèmes, elle devra naviguer entre gestion des QW et programmes de changement, deux approches aux résultats incertains.

Mettre en place au niveau de l’organisation cette approche d’amélioration continue structurée et standardisée permet de se concentrer sur une évolution positive et holistique. Elle offre un cadre clair dans lequel tout employé est chaque jour responsable d’améliorer l’existant. Il va pouvoir initier des changements qui se feront en prenant en compte l’ensemble de l’organisation. L’amélioration continue se base habituellement sur une approche de petits pas proches des QW. Mais elle laisse la place à d’autres évolutions plus significatives comme oser l’impossible. La mise en place de cette culture demande une certaine maturité aidée par une implémentation graduelle.

Régler chaque jour l’impossible par l’amélioration continue ?

En mettant en place les outils nécessaires à l’amélioration continue que nous considérons comme élément clé de la gestion, on permet une approche cohérente et holistique. C’est une approche qui

  1. Rentre dans un cadre et une méthodologie structurée comprise de tous.
  2. Permet à tout un chacun d’identifier des points à améliorer et d’en prendre la responsabilité de résolution. C’est une approche des petits pas.
  3. Permet une approche holistique par l’intervention des personnes impactées et permet donc le lancement d’initiatives collaboratives de plus grande envergure.
  4. Permet une meilleure priorisation des actions à entreprendre en identifiant les problèmes qui impactent le plus l’organisation, en ce compris ce qui semble impossible à améliorer.
  5. Libère le temps nécessaire à la résolution de problèmes structurels.
  6. Aide à mettre en place une dynamique qui ne supporte pas le statu-quo.

Conclusion

Abandonner les QW et lancer une culture d’amélioration continue me semble donc être une bien meilleure approche. Alors oui cela risque de remettre en question un modèle de statu-quo qui permet à certain de se « cacher » derrière les faiblesses structurelles et un besoin de spécialistes de l’organisation, mais cela en vaut la peine. La démarche des petits pas va mettre en place une dynamique positive du changement et par la responsabilisation de tous, va permettre à l’organisation de grandir et de découvrir de nouveaux champs de possible.

Essayez de temps en temps d’identifier des problèmes qui semblent impossible à régler et incluez-les dans les processus d’amélioration continue. Ce sont ces problèmes qui vont permettre à l’organisation et aux employés d’évoluer et de grandir. Si cela se fait dans un esprit bienveillant, de confiance et ouvert, c’est un formidable investissement qui devrait rapidement porter ces fruits.


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